一、財(cái)務(wù)人員在預(yù)算工作中的角色定位

現(xiàn)在又到年末了，很多公司可能正在做年度財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算到底該由誰來做呢？大公司一般都出臺了專門的預(yù)算管理文件，公司也有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算委員會，這個委員會的成員包括主任、副主任以及一堆委員。不管公司預(yù)算制度如何規(guī)定預(yù)算委員會的權(quán)限，有個事實(shí)是預(yù)算委員會是“虛擬”機(jī)構(gòu)，實(shí)際上所有公司的操作都一樣，預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)和主持。

預(yù)算成了財(cái)務(wù)部的事，成了財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的事，這沒有什么好疑惑的。但有一點(diǎn)要說明，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主持預(yù)算工作，并非就是預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)者，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以是預(yù)算工作的組織者、協(xié)調(diào)者、匯總者，但不是決策者，也不能包辦預(yù)算工作的所有方面。

財(cái)務(wù)人員在編制年度預(yù)算的工作中都做什么呢？需要對接各預(yù)算責(zé)任單位，和相關(guān)人員一起協(xié)商、溝通，確定預(yù)算規(guī)則，指導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任單位按照既定規(guī)則填報(bào)各自的預(yù)算，最后把分部預(yù)算收上來匯總形成公司整體預(yù)算。當(dāng)然，這個流程不會一蹴而就，它伴隨著反復(fù)的溝通與博弈。

各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算數(shù)據(jù)出來后，一定要得到兩方的認(rèn)可，一是得到他們自己的認(rèn)可，二是得到財(cái)務(wù)的認(rèn)可。分布預(yù)算兩方認(rèn)可這一默契達(dá)成后，財(cái)務(wù)人員就可匯總生成公司層面的預(yù)算了。

公司層面的預(yù)算做出來后，需要提交給總經(jīng)理（預(yù)算工作負(fù)責(zé)人）審核，總經(jīng)理審核同意后，再報(bào)經(jīng)董事會批準(zhǔn)。在這一系列的匯報(bào)過程中，如果上級領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算數(shù)據(jù)有質(zhì)疑或否定，都需要財(cái)務(wù)人員與各預(yù)算責(zé)任單位重新溝通，重新修訂預(yù)算數(shù)據(jù)，直至得到領(lǐng)導(dǎo)們的認(rèn)可。

二、年度預(yù)算編制的流程

說清了財(cái)務(wù)人員在年度預(yù)算編制過程中的角色定位，再來說預(yù)算編制的流程。

大中型企業(yè)一般是在每年的10月中下旬啟動下一年度的預(yù)算編制工作。要啟動這項(xiàng)工作，這少不得要開會。開會的目的有二：一是把預(yù)算工作布置下去，二是統(tǒng)一預(yù)算思想，宣貫預(yù)算編制方法。

首先要開的是什么會呢？應(yīng)該開下一年度的經(jīng)營規(guī)劃會，先定好下年度的經(jīng)營計(jì)劃，說清楚該做什么。

計(jì)劃與預(yù)算，是有先后順序的。經(jīng)營計(jì)劃在先，財(cái)務(wù)預(yù)算在后。公司應(yīng)該先把下一年度要做的事（經(jīng)營計(jì)劃）確定下來，然后才是針對要做的事去編制預(yù)算。把“事”先說清楚了，再定每一事項(xiàng)允許花多少錢，可以動用公司多少人，可以占用公司多少資源。

下一年度的經(jīng)營規(guī)劃會一般是由公司總經(jīng)理主持。這個會開完后，接下來要開預(yù)算啟動會，預(yù)算啟動會由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主持。預(yù)算啟動需要明確幾件事：第一，把預(yù)算編制的規(guī)則給大家講清楚，把預(yù)算模板發(fā)下去；第二，把預(yù)算模板填報(bào)說明給大家講清楚；第三，把預(yù)算表格填報(bào)的截止時間以及完成整個預(yù)算工作的時間節(jié)點(diǎn)給大家講清楚。

預(yù)算編制工作是有時效性要求的，工作布置下去了，一定要有時間節(jié)點(diǎn)要求。各預(yù)算責(zé)任單位如到期不反饋，財(cái)務(wù)人員不能不聞不問，放縱隨意性很可能會把預(yù)算編制工作搞拖沓了。

三、預(yù)算博弈與資源配置

做預(yù)算的過程，既是資源分配的過程，也是搶奪資源的過程。各預(yù)算責(zé)任單位難免會有私心，編制預(yù)算時想著，給我多配置點(diǎn)資源，少分擔(dān)點(diǎn)責(zé)任。這么想也屬正常，誰不希望下一年度的考核壓力輕一點(diǎn)呢？

公司做預(yù)算需要實(shí)現(xiàn)的目的是，把有限的資源配置到最能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的地方去，預(yù)算追求責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。個人的利益訴求與公司追求經(jīng)濟(jì)效益的訴求不統(tǒng)一，怎么辦？每個人（預(yù)算責(zé)任單位）都希望自己過得舒服些，但公司一定要追求最好的經(jīng)濟(jì)效益，如果個人（預(yù)算責(zé)任單位）追求舒服影響到了公司目標(biāo)達(dá)成，公司就不能讓他如愿。

在一定程度上，預(yù)算也是對各預(yù)算責(zé)任單位利益訴求的牽引。牽引的過程中，少不了討價還價。討價還價包括兩個方面：第一，對產(chǎn)出目標(biāo)討價還價，各預(yù)算責(zé)任單位要實(shí)現(xiàn)多少收入，要搶占多少市場份額，要完成多少利潤，要實(shí)現(xiàn)多少回款啊，總想壓得低一點(diǎn)；第二，對支出目標(biāo)討價還價，明年要花多少錢，要用多少人，要占用多少資源，各預(yù)算責(zé)任單位都想多索取一點(diǎn)。

編制預(yù)算時，公司與各預(yù)算責(zé)任單位既涉及到產(chǎn)出類指標(biāo)的博弈，也涉及到支出類指標(biāo)的博弈。既然是博弈，就要有退讓，通過退讓達(dá)成均衡，達(dá)成共識，最終達(dá)成公司上下都能接受的預(yù)算目標(biāo)。

四、如何確定預(yù)算編制的原則

博弈時不好達(dá)成均衡，或者說財(cái)務(wù)人員不知道均衡在哪里，怎么辦？有沒有參考依據(jù)呢？建議編制預(yù)算時，財(cái)務(wù)人員要先建立參照系，確定編制原則。

先來說如何給產(chǎn)出類指標(biāo)做預(yù)算。譬如說，給一個利潤中心定產(chǎn)出類指標(biāo)的預(yù)算，完成多少收入、多少利潤、多少回款，要有一個參照，如歷史數(shù)據(jù)，還要有浮動的原則。

以華為公司為例，華為制定主要產(chǎn)出指標(biāo)預(yù)算，遵循的“兩個不低于”的原則就很好。來年的增長率不低于公司過去三年的平均增長率，不低于過去一年主要友商（競爭對手）的增長率。兩個不低于，一是和過去的自己比，二是和競爭對手比。把“兩個不低于”作為預(yù)算目標(biāo)，既貼近實(shí)際，又具有挑戰(zhàn)性。

每個公司都有自身的不同情況，財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)公司實(shí)際，設(shè)定預(yù)算原則。預(yù)算原則的核心思想就一個，目標(biāo)不能輕易實(shí)現(xiàn)，也不能永遠(yuǎn)完不成，要想完成，一定要付出努力。

編制成本費(fèi)用預(yù)算，原則有二：其一，和業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤；其二，和歷史水平看齊。和業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，說白了就是要做彈性預(yù)算，這是針對與業(yè)務(wù)相關(guān)的成本費(fèi)用而言的。與歷史水平看齊，針對平臺性費(fèi)用而言，它們的發(fā)生與業(yè)務(wù)拓展基本無關(guān)。

五、自上而下與自下而上相結(jié)合

預(yù)算編制出來后，一般還會有幾下幾上的反復(fù)。

編制預(yù)算，需要自上而下與自下而上相結(jié)合。開經(jīng)營規(guī)劃會與預(yù)算啟動會，把預(yù)算工作布置下去，這是自上而下的過程。各責(zé)任單位把預(yù)算報(bào)上來，這是自下而上的過程。財(cái)務(wù)人員匯總預(yù)算后，報(bào)送給總經(jīng)理審核，總經(jīng)理提出修訂要求，這又是自上而下的過程。自上而下與自下而上相結(jié)合，目的是保證預(yù)算編制過程中實(shí)現(xiàn)有效溝通。

編制年度預(yù)算，應(yīng)以自上而下為主呢，還是以自下而上為主呢？教科書里的答案是以自下而上為主。為什么呢，因?yàn)轭A(yù)算最終需要由下級來執(zhí)行，下級最了解自己的實(shí)際情況，所以上級應(yīng)該多傾聽他們的意見。上級在聽取他們意見的基礎(chǔ)上，再做一些平衡，做一些調(diào)整。

但我們也要明白，自下而上為主編制預(yù)算，有著先天不足——各預(yù)算責(zé)任單位會基于自身利益考量，在編制預(yù)算時趨于保守。財(cái)務(wù)人員在平衡預(yù)算時一定要考慮到這點(diǎn)。作為上級領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)該考慮到這點(diǎn)。上級領(lǐng)導(dǎo)必須了解各預(yù)算責(zé)任單位的實(shí)際業(yè)務(wù)，否則他沒法去做這個平衡。

六、預(yù)算分解與目標(biāo)下達(dá)

當(dāng)預(yù)算達(dá)成共識后，財(cái)務(wù)人員需要把預(yù)算分解開，下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位去執(zhí)行。預(yù)算分解下發(fā)的過程大多有一定的儀式感，往往有簽署目標(biāo)責(zé)任狀之類的舉措。

目標(biāo)責(zé)任狀一簽定，各預(yù)算責(zé)任單位就要據(jù)此執(zhí)行。到時能否完成目標(biāo)，公司都應(yīng)兌現(xiàn)獎懲。這樣做是為了維護(hù)預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。

至此，年度預(yù)算編制工作就結(jié)束了。但預(yù)算工作并未因此結(jié)束，因?yàn)榫幹祁A(yù)算只是預(yù)算工作的一環(huán)，后面還會有預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考核等內(nèi)容。今天的文章只是給大家講預(yù)算編制，就不繼續(xù)往下拓展了。