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財(cái)務(wù)預(yù)算到底有沒有用

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財(cái)務(wù)預(yù)算到底有沒有用,如果不太了解沒有關(guān)系,本文數(shù)豆子搜集整理了相關(guān)信息,請(qǐng)大家參考。

2007年我應(yīng)聘華為預(yù)算管理崗位時(shí),主考官問了個(gè)刁鉆的問題:預(yù)算會(huì)帶來決策上的低效,為什么還要做預(yù)算呢?顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。當(dāng)時(shí)我沒有正面回答他,也沒有講理論,只是打了個(gè)比方:當(dāng)我們來到一個(gè)陌生的城市,兩眼一摸黑,最好先買一份地圖,這份地圖不見得能最快速地指引我們到達(dá)目的地,但至少方向不會(huì)差。

預(yù)算有沒有用,有什么用?歷來說法不一,韋爾奇主張預(yù)算無用論。的確,預(yù)算有它的兩面性。一方面,因?yàn)橛?jì)劃趕不上變化,預(yù)算約束可能導(dǎo)致機(jī)會(huì)喪失,或?qū)е沦Y源浪費(fèi);另一方面,因量入為出,預(yù)算可避免企業(yè)因錯(cuò)誤決策一條道走到黑。

公司資金緊張時(shí)自然應(yīng)做好預(yù)算,預(yù)算的本質(zhì)是預(yù)演資源分配。資源永遠(yuǎn)都是有限的,如果公司同時(shí)做太多的事情,搞不好每件事都會(huì)在完成前斷了資金鏈,功敗垂成大概是最悲催、最無奈的心痛。史玉柱當(dāng)年的失敗就是緣于此端,還有無數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)亦步亦趨地走向了這條不歸路。我的理解是企業(yè)越是資金充裕,越應(yīng)重視預(yù)算,堤防過度擴(kuò)張跌入富貴陷阱。

現(xiàn)實(shí)中的確有很多企業(yè)覺得預(yù)算沒有用,不過是應(yīng)付上級(jí)的差事,只是財(cái)務(wù)人員的自娛自樂。為什么會(huì)有這種誤解,原因可能在于:一,預(yù)算編制的基礎(chǔ)不接地氣,不可剛性執(zhí)行;二,預(yù)算沒有結(jié)合考核,超不超、準(zhǔn)不準(zhǔn)無所謂。有了第一點(diǎn),出現(xiàn)第二點(diǎn)是必然的。同樣,有了第二點(diǎn),會(huì)倒過來導(dǎo)致第一點(diǎn)。預(yù)算的本質(zhì)是各部門爭奪資源的配置,配置得多,責(zé)任就大,沒有考核怎么約束多占多要呢?

預(yù)算該怎么做?最質(zhì)樸的表述是“量入為出”。對(duì)于可基本確定的“入”與“出”,預(yù)算編制是很容易的。難就難在兩點(diǎn):①收入不可確定,支出不可預(yù)計(jì),沒有經(jīng)驗(yàn)收據(jù),預(yù)算只能憑主觀臆斷了;②收入與支出唇齒相依,互為依存;因?yàn)橛辛四稠?xiàng)支出,才會(huì)有相應(yīng)的收入,這種情形等于顛覆了“量入為出”的邏輯。

因?yàn)橘Y金有限,僧多粥少是做預(yù)算時(shí)常出現(xiàn)的情景?各部門都想搶資源,都強(qiáng)調(diào)自己的項(xiàng)目不可或缺,這時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)該如何應(yīng)對(duì)?無疑,搶資源就是搶權(quán)力、搶利益,財(cái)務(wù)總監(jiān)并不適宜孤身出面干預(yù)。決定預(yù)算的優(yōu)先級(jí)只能仰仗總經(jīng)理、董事會(huì),由統(tǒng)籌全局者根據(jù)公司戰(zhàn)略安排資源分配;決定做什么,不做什么;優(yōu)先做什么,延后做什么。

預(yù)算要有硬約束。預(yù)算如果沒有嚴(yán)肅性,不僅對(duì)管理起不到作用,還可能帶來災(zāi)難。怎么削減預(yù)算支出,這是會(huì)計(jì)人遲早會(huì)碰上的功課。首先當(dāng)然要判斷每筆花銷是否值當(dāng),有無增量產(chǎn)出。說來容易,可多數(shù)時(shí)候沒法確定啊?碰到這種場面,先別慌,不要被要錢的人氣勢(shì)和聲音壓倒。不妨反過來看,看看不支出這筆錢,是否必然會(huì)造成公司效益減少。只要答案是否定的,會(huì)計(jì)人員削減預(yù)算就有底氣了。

預(yù)算該誰來做?不少人覺得理所當(dāng)然應(yīng)是財(cái)務(wù)部。真這么想麻煩了,一是高估了財(cái)務(wù)部的能力,包括領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力;二是在未來預(yù)算調(diào)整與考核時(shí)會(huì)把財(cái)務(wù)部架到火上烤。編制預(yù)算時(shí),財(cái)務(wù)部是組織者和數(shù)據(jù)匯總者,它不是決策者,也非執(zhí)行者。認(rèn)清了角色,做預(yù)算時(shí)財(cái)務(wù)才會(huì)不錯(cuò)位、不越位。

現(xiàn)在企業(yè)提倡全面預(yù)算,理解全面預(yù)算管理的“全面”二字,可從五個(gè)方面著眼:①經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)全面:公司的全部經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)應(yīng)納入預(yù)算管理;②業(yè)務(wù)單元全面:公司的所有部門、單位應(yīng)納入預(yù)算管理;③參與人員全面:公司應(yīng)全員參與預(yù)算管理;④整體過程全面:預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核過程完備;⑤數(shù)據(jù)期限全面:按月編制,年度匯總。

全面預(yù)算需要公司的最高決策層參與,以提高其權(quán)威性。全面預(yù)算是一把手工程,而非財(cái)務(wù)部的技術(shù)工作。預(yù)算既是資源的分配,也是剛性的約束。預(yù)算有沒有用,一看領(lǐng)導(dǎo)人的決心與垂范,二看執(zhí)行過程中的嚴(yán)格,三看對(duì)結(jié)果的獎(jiǎng)懲措施。

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